近日来，随着Q3财报相继公布，财报数据表明酒店集团迎来年末“复苏战”——与上半年业绩大幅下降相反，第三季度不少酒店集团营收都出现了环比上升，亏损也大幅收窄，甚至不少酒店集团还实现了单季度盈利。

　　以希尔顿酒店集团为例，第三季度，希尔顿酒店营业收入9.33亿美元，营收同比下降61%，但环比增长了65.43%。其中，希尔顿在亚太地区的酒店业绩主要依靠中国市场的休闲游客和商旅散客回归，在二季度中国市场的入住率已经超过60%，近几个月的平均入住率已经超过70%。

　　与此同时，希尔顿酒店集团第三季度新开业酒店为133家，客房数为1.71万间，净增1.48万间，同比增长4.7%，预计全年净增长率将在4.5%-5%之间。自1988年进入中国市场，希尔顿酒店集团旗下18个品牌中已在华落地10个。疫情之下，希尔顿酒店集团在中国也将迎来其第300家管理酒店，预计到2025年在中国管理1000家酒店。

　　一连串财报数据背后又有着怎样的增长故事呢?为此，迈点专访了希尔顿大中华区及蒙古财务副总裁张彧女士，揭秘希尔顿在中国开业酒店300家背后的「财务」故事。

　　希尔顿大中华区及蒙古财务副总裁 张彧

　　成本控制与资产管理

　　时光回溯，早在2月17日晚，希尔顿全球酒店集团亚太区总裁艾伦瓦茨和大中华区总裁钱进向合作伙伴发了一封内部信函，宣布免除 2020 年 2 月及 3 月的中国大陆及港澳台地区所有酒店的相关费——免除所有直接管理酒店的2020年2月及3月的基本管理费 / 许可费，以及所有直接特许经营酒店2020年2月及3月的使用费;免除暂停营业酒店2020年2月及3月的的收益管理整合中 (RMCC )的全部服务费，及免除所有其他酒店2020年2月及3月的50%的收益管理整合中服务费。希尔顿成为大中华区第一家为业主免除管理费、许可费、服务费等费用的国际酒店集团。

　　作为全球知名的酒店管理公司，身为轻资产公司，希尔顿在中国不拥有任何一家酒店，主营业务是帮助业主管理酒店资产，管理费 / 许可费和服务费是其主要营收来源，做出减免费用的决定并不是一个容易的决定，希尔顿就做了第一个吃螃蟹的人。

　　“拥有诸多选择的业主之所以选择希尔顿旗下品牌，对于希尔顿管理的信任不言而喻。面对管理公司与业主之间的微妙关系，集团财务对业主所起的支撑价值尤为重要。”希尔顿大中华区及蒙古财务副总裁张彧如是说。

　　“疫情对酒店行业的影响是很大的。我们经历了疫情爆发期间150家酒店暂停运营，但中国政府迅速做出的行之有效的疫情控制措施收到了成效，我们暂停运营的150家酒店在5月份就全部恢复运营。相比其他区域，中国区率先出现复苏，从五一假期、暑假、到十一黄金周希尔顿中国区酒店出现了入住率的井喷。我们预期很快中国区的财务表现就可以恢复到2019年的水平，这对我们来说也是很大的激励。”

　　当2020年进入倒计时、再回首这艰难的一年，张彧表示，对于这场突如其来的疫情，我们经历了从无知无畏，到逐渐认知，直到产生敬畏之心的过程;而科学的认知，坚强的韧性以及迅速的决策是面对未知危机和挑战最好的武器。

　　这段采访回答很符合一个财务工作的性格特征——理性、冷静。但经历过一年的疫情影响，谁都知道，在疫情之下所做的每个决定都是艰难而慎重的。比如说，疫情之下，“钱究竟该花在什么地方”就是个难以决策的问题，降本增效、成本管控在这一年变得尤为重要，尤其是对于营销部门来说简直就是捉襟见肘的一年，但如果不做营销又怎么能带来更多的生意扭转现状呢?再比如说，很多中小业主在生意和资金的巨大压力之下，陷入了投资困境，有不少人无奈选择了转租转售资本、放弃投资酒店。

　　“从财务视角来看，ROI(投资回报率)分析应该运用在酒店的每一个运营场景，财务应当协助及支持营运部门做好每一个ROI的分析，例如一个促销方案，要先做出具体的从收入到成本的ROI预测，促销结束后做出实际的ROI结果，再结合之前的预测评估整个促销方案是否达到最佳的投资回报率。另外特别值得一提的是，希尔顿最大幅度运用规模及协同效应，采用集中采购方式帮助营运部门降低采购成本。”张彧认为，酒店的费用及成本主要分为固定成本费用及变动成本费用，降本增效要回到这个根本，尽量减少固定成本费用使利润最大化。

　　“如果你问我，酒店是门好的投资吗。我会告诉你，酒店正在逐步成为普通百姓必不可少的一个消费场所;这也就意味着酒店还是朝阳行业，还是可以进行投资的。但是投在哪里、怎么建酒店、如何管理，都决定着这个投资是不是好的;专业的人做专业的事儿，投资者、品牌拥有者和酒店运营管理者，各司其职，相互信任配合，就能够成就一门好的投资。”张彧强调，当下酒店的投资黄金遍地的时间早已过去，能不能继续从酒店投资中得到不错的回报取决于几个方面，即：地点是第一位的考量，而且永远是第一位的，为了投资忽略地点的重要性终究得不偿失;其次，中端市场的兴起不容忽视，精选服务型酒店能够最大程度降低业主的投资成本，而有效的运营模式又能够保证比较高的毛利率和业主回报，从而使投资回报率更加可期;在酒店配置上，应该聚焦如何不断提升坪效及利润率。

　　事实上，尽管近几年酒店的竞争不断加剧，但如果比较中国人均拥有酒店客房数和美国同期数据发现还是有非常大的差距的。另外，随着生活水平逐年提升，人们对于旅游的消费需求也随之提高，希尔顿后疫情时代中国消费者旅游期待值报告结果显示“虽然疫情对日常有一定影响但人们对旅行的热情始终高涨、从未消减”，这一趋势在中国尤为凸显——高达91%的受调查的中国旅行者表示等到疫情得以全面控制、可以完全放心出游时，他们将即刻重启旅行，其中的46%更表示他们将在未来增加出游次数。因此，可以预见，后疫情时代，投资酒店在中国依然大有可为;但疫情之后，酒店行业将再也回不到疫情之前的世界，它需要重新调整和变革包括经营模式、服务模式、产品模式等等，这些都将考验着酒店集团的经营管理能力和决策智慧。

　　集团可持续发展的财务战略管理

　　时光再往回走一年，2019年是希尔顿的百年华诞，也是希尔顿扎根中国的第31个年头，自1988年入华到2017年5月，希尔顿用30年的时间在中国开了100家酒店，中国是希尔顿在美国之外的第二大市场。在这一年，成都领地希尔顿嘉悦里酒店盛大开业，这是希尔顿大中华区的第200家酒店，也是嘉悦里品牌首次落地亚太区市场，更是中国市场发展的里程碑时刻。希尔顿大中华区用1个新品牌引入和200家酒店的开业为希尔顿的百年华诞献礼。

　　谈及国际酒店集团进驻中国30多年里(长城饭店36年)，国际集团与中国市场的关系，希尔顿大中华区及蒙古财务副总裁张彧指出，国际酒店集团进驻中国给本土酒店业带来的影响和变化，正如“鲶鱼效应”一般——因为有了相对发展较为成熟的国际品牌加入中国市场，可以形成良性竞争，给中国消费者更多元化的选择，也促成了国内整个酒店行业标准的提升，是中国改革开放以来大家喜闻乐见的成果;相辅相成地，中国市场也在某些方面重塑和优化了国际酒店集团的产品和服务——更本土化、更贴近本土消费者，更融入当地社区，与中国员工紧密相连，形成了发展的共同体。随着中国的经济发展加速，可以说中国市场是每个国际酒店集团的核心战场。

　　回到财务工作本身，张彧告诉笔者，酒店经营预测及预算系统就是一个典型案例，国际酒店集团比如希尔顿，引进了成熟的经营预测及预算系统，植根于酒店经营，预测及预算系统最大程度地提供了销售及营运的前瞻性及保障营运的高效，使经营目标得于稳健实现，30多年来，这一系统及理念深刻影响国内整个行业，对整个行业的规范性及运营的标准化及可持续发展发生了深远的影响。

　　尽管新冠疫情黑天鹅给全球旅游业带来了空前的打击，但对于拥有百年基业的希尔顿来说，它只是企业生命长河中的一段经历。因为企业的可持续发展是一个永恒的话题，基业长青是每一个企业的目标。而在企业基业长青的背后离不开可持续发展的财务战略管理，比如拆分、上市、收并购等等。

　　业内人士认为，后疫情时代中国酒店业将面临洗牌和整合，中小型酒店投资者将面临抄底红利还是割肉止血的抉择;而与此同时，头部酒店集团和大型投资集团将迎来新一轮的收购和投资机会。对此，张彧直言“应该是个好机会”，并给出自己的几点研判：

　　1)投资时机——如果有资金考虑投资酒店，一些物业空置，价格会比以往便宜，快速进入酒店筹建在现在相对往常低的入住率，还是有一定的优势的。

　　2)政策扶持——全国许多城市有相应政策扶持，从希尔顿目前筹开酒店的进展可以看出投资者对于酒店的未来还是充满信心的。建议一些老的酒店或者低端经济型的酒店，可以趁机进行升级改造，提升品质。

　　3)消费者旅游热情——2020年国庆黄金周假期，国内酒店行业全面强势复苏，整体预订量基本恢复去年同期水平。其中，二三线城市酒店预订量明显增长，酒店入住高峰集中在10月2日-4日，受黄金周旺盛的旅游需求影响，酒店价格相应地略有上涨，部分热门目的地酒店价格翻倍增长并且出现一房难求的现象。

　　4)消费市场潜力巨大——我们对中国酒店市场消费潜力充满信心，因为包括城镇化发展、中产阶级壮大、居民可支配收入不断提升、旅游基础设施建设不断完善在内，支持行业高质量发展的要素条件没有因为疫情发生改变。以中产阶级崛起为例，据麦肯锡预计，2022年中国中产阶级数量将从2012年的1.74亿家庭增长至2.71亿家庭，中国中端酒店市场的潜在消费人群有望以年增长10%左右的速度持续扩大。

　　5)酒店市场结构调整——纵观国内酒店市场目前的整体结构布局，中高端酒店存在着极大的结构性缺口。在当前的中国市场，经济型酒店连锁率超过90%，已经形成成熟的竞争市场，而中端酒店连锁率仅超过20%，存在较大连锁化经营空间，未来连锁中高端酒店将逐渐成为主流。

　　6)筹备酒店需要几个月时间，等酒店开业了，疫情也结束了，相信酒店市场需求一定会有强劲反弹。

　　必须要说的是，即使没有新冠疫情，酒店行业也面临着产业升级转型和增长模式的新思考，疫情加速了行业升级转型的步伐。比如说，今年以来，长期以来在高端酒店市场占据竞争优势的国际集团开始加码中高端市场——纷纷推出多品牌战略、特效经营、下沉市场等等。

　　张彧分析指出，从长远来看，希尔顿现有的收入模型和利润存在着巨大的发展空间，品牌效应，全球预订系统的优势以及会员系统对业绩增长做出很大的贡献，尤其是目前希尔顿新推出的品牌，对于细分市场所带来的效益非常明显。“面对存量市场，我们积极推出租赁物业合作模式以及特许经营模式，在前期的运营中已经取得了较好的业绩，我们也计划希尔顿会在部分品牌上大力推广这两种经营模式，以取得业主回报最大化，与业主双赢。”

　　作为重要决策支撑部门，张彧补充说，希尔顿扎根中国30多年，一直重视可持续发展的财务战略管理，从人才培养, 合规及内控，酒店营运绩效检测及改进，支持业务发展四大体系有一整套战略目标计划及具体行动方案，每年都会回顾四大体系及根据最新市场及酒店表现调整计划及行动方案并且结合需要加入新的项目以保障公司的可持续发展得到最有力的财务支持。

　　新形势下的财务部门变革与创新

　　陈春花曾表示，在今天，“金字塔”式的组织结构不断向扁平化演进，诞生了很多新兴组织结构。这些新兴的组织结构给了我们很好地启示，究其背后的驱动因素，其实都是为了调整协同以获得更好的效率。

　　从智能化到数字化，新技术一直在改变着传统酒店，尤其是后疫情时代企业更加关注酒店数字资产的建立与优化完善，从标准流程优化、体系搭建，甚至数字化人才吸纳与培养等等。与此同时，越来越多传统意义上的后台部门，也开始走向前端;开始改变组织架构和职能创新去更好地面向经营服务企业。

　　“从这次疫情当中我们也学到了很多，尤其是快速应变能力以及对于酒店组织架构的重组。之前的组织架构着重在于酒店的营运，例如酒店绝大多数的员工是属于正式员工，一旦酒店的生意反正大幅度的变化，酒店的人工费用很难做出灵活应对，因此我们重新审查合同工操作程序，将酒店基础用工与流量用工分开，这样对于酒店人员控制与费用控制能够更加灵活掌握，增大酒店的潜在价值。”希尔顿大中华区及蒙古财务副总裁张彧表示。

　　事实上，现任希尔顿大中华区及蒙古财务副总裁一职的张彧，目前负责集团运营酒店的财务事务及筹建酒店和希尔顿集团大中华区的财务事务;同时作为业务合作伙伴，她负责识别重要商机并为管理决策团队提供有价值的内部财务咨询和建议。在此之前，她也曾就职过数家全球500强行业领袖公司，包括宝洁、强生、嘉吉、沃尔玛等;横跨五大行业——快消、药企、农业/养殖业、零售、酒店业。

　　在财务管理领域拥有长达25年的丰富经验，张彧早已谙熟成本会计及管理、财务分析、投资分析、商业决策财务支持、企业长期战略规划、商业地产价值分析及内部管控等;同时，她也深刻感受到财务工作正随着酒店业的发展变化而变化，尤其是财务工作近年来随着科技发展的进步越加数字化，很大程度提升了财务工作的效率。

　　据了解，为了提高整体组织效率，希尔顿对于其财务流程和财务部门都进行一系列的优化：

　　一方面，把握财务数字化趋势，构建标准化流程。财务部门一直致力于将财务流程标准化，通过数字化的手段统一工作流程，形成一套指导方针(guideline)，从而让各个财务环节都可以按照标准操作程序进行，同时也让新晋到岗的财务人员能快速上手。同步推行了无纸化的资产负债表调节项目，统一各个酒店的财务标准规范流程，并实现无纸化，便于汇总时的审阅核查，从而提高效率。

　　另一方面，建立财务共享中心，实现财务工作“中心化”。酒店的财务工作中心化，就是指财务人员在同一个平台，使用标准的流程完成全中国区各酒店的收款、付款、对账和总账等工作，提高工作效率。这个中心化的平台很大程度上可以缓解财务人才紧缺的局面，而且也可以降低用人成本提高业主回报。我们将不断优化这个财务共享中心论证和分析，并尽快落实，让高效的财务工作推动希尔顿的业务拓展。

　　据张彧透露，希尔顿中国区财务部去年年底提出流程标准化的规划，57位项目成员来自于20余家酒店，历时10个月，通过规范工作流程，形成一套具体清晰的指导方针，全套共计100余份书面的流程指引，而且更简化的流程使每个人的工作更高效。“第一阶段的工作将于今年年底完成，第二阶段将会利用数字化的手段建立更便捷的搜索引擎以方便酒店财务成员日常查询和使用。同时，标准流程的建立也是为了财务工作中心化做了充足的准备。”

　　正如总有人担心机器人和AI会取代人类一样，科技化和数字化背后，是人才断层和新型人才养成速度跟不上的恐慌。举个简单的例子，酒店财务部门，已经从之前的报告制作和内部控制演变成为越来越多地作为经营部门的辅助——从酒店的签约可行性分析开始就有介入，包括经营预测，成熟期获利能力分析，现金流的使用，到经营中的业务开展/投资回报以至于股东方产权转换影响，银行借贷/质押等一系列经营活动中都可以起到很好的决策支持作用。张彧就坦言，单纯的会计型财务将不能满足酒店或集团对于财务人才的要求，更要做到业财融合、做经营决策者的坚强得力助手。

　　在谈及酒店财务工作的挑战时，张彧直言，随着酒店数量的增加，大量的高素质候选人有了更多的选择，高素质财务人员的招聘以及持续培训、财务操作流程的标准化及操作系统的升级就成为目前酒店财务工作的最大挑战，因此，如何找到合适的人才并给予他们适当的培训以及发展机会是目前工作的重点之一;另外，随着酒店数量的增加，财务人员的来源不同，一套标准化操作流程是必不可少的工具，酒店应该结合市场的更新换代，以及操作的便利性，减少人工操作，实现智能化，数据化，这样对于财务的管理和控制能够起到很大的帮助。

　　“目前在大中华区，希尔顿集团拥有200多家酒店，在年底会很快达到300家，并且计划在2025年将规模拓展到1000家。这在业界中是十分飞速的扩张，对财务人才的需求相当大，但这个空缺并非短时间内能够填补，一方面因为我们对人才的要求相对高标准，一方面我们也重视现有人才的培养，因此我们主要通过内部系统的培训课程，帮助我们的财务人才业务能力更上一层楼，实现快速晋升。”张彧表示，面对新挑战、迎合新趋势，希尔顿酒店集团开始着力打造线上财务管理课程，夯实财务人员的晋升之路。

　　在希尔顿财务部门内部，有着适用于各个岗位层级的清晰的成长路径，团队成员们可以有信心与希尔顿财务部一同成长，实现个人职业发展。集团为每个层级的员工量身定制了适合发展的培训项目(侧重点不同)，项目历时大约为12-18个月。成员在完成相应的培训项目后，就能有机会晋升。这一举措有效帮助希尔顿集团在快速发展过程中培养核心财务人才，弥补酒店行业财务人才的缺口。例如，希尔顿财务为期两年的管理培训生项目创立于2012年，今年已经是第七届，过去的时间里希尔顿财务部门吸引、留下了众多优秀的年轻人才，留任率为60%，晋升率更是100%。这些未来的管理人才，有着扎实基础、学历背景、以及积极上进的态度，他们中诞生了许多明星管培生，在短短几年内已经获得了非常好的职业发展，五年成为财务经理、四年成为助理财务总监、总会计师等;希尔顿财务部为团队成员提供了良好的职业发展平台，帮助他们实现理想。

　　“对的人放在对的位置上，在对的时间做对的事”是张彧坚持的用人原则。在她看来，未来酒店行业要想解决财务人才短缺问题，必须做好四个抓手：一是，内部培养挖潜，通过系统的培训和培养为团队成员提供更多的职业发展机会，这是重点策略;二是，利用希尔顿优秀的企业文化以及职业发展规划，吸引同行业的优秀人才;三是，关注新生力量，从优秀院校毕业生中选拔管理培训生;四是跨行跨界，重视外行业优秀人才转型培养。

　　总结

　　在2020年的采访中，组织架构调整成为酒店集团高管口中的高频话题，财务部门一直都是各大集团最神秘最敏感的部门，很少对外。希尔顿酒店集团，能安排集团财务部负责人来接受媒体专访，在我看来，这本身就是尝试、开放和创新的一部分。而在今年的采访中，也有不少集团提及自己财务部门的创新变化，效率提升和中心化管理成为大家的共识、也是未来的趋势。但是，财务工作始终都将与人的决策绑定在一起的、不能完全依靠科技和大数据，财务工作需要薪火相传、高素质财务人才依然紧俏。

　　在张彧的职业生涯中，有幸得到过一位资深财务副总裁的辅导。在她的印象中，这非常真诚的领导会非常乐意与人分享其个人经历，无论是好的还是糟糕的;对员工要求也非常直接，总能够一阵见血指出她应该去改善的地方，不遮遮掩掩当好人。日清复盘和停止抱怨，是这位领导让张彧感触颇多的两件事。

　　他实际上是深刻影响了张彧，正如她自己在采访中所说，“我自己未来的小目标和梦想就是如何将自己的经验和技能更有效便捷地分享给更需要的人，使他们受益并一起为推动社会的一点点进步做出自己的一份贡献!”

　　这是我们酒店行业可持续发展的一种宝贵传承。